加强绩效管理是优化管理方式的重大变革，是激发队伍活力，促进稳增长、优服务、保平安的重要抓手。总局明确提出今年是绩效品质年，省局和市局作出系列举措强力推动，促进绩效管理工作创品牌。
作为基层税务机关，必须以高度的责任和清醒的认识，把思想和行动统一到省局和市局的决策部署上来，以只争朝夕的精神状态和时不我待的紧迫意识，推动绩效管理工作向纵深发展。具体要精准把握“四个三”。
一、把好“三关”是做好绩效管理工的核心
俗话说：“老大难、老大难，‘老大’出面并不难”，绩效管理工作也是如此。做好绩效工作，关键在于各级领导的高度重视、率先垂范、跟踪督导，切实把绩效管理工作时时搁在心上，牢牢抓在手上，运用绩效思维来谋划工作、推进落实、检验效果，真正成为运用绩效管理抓手的行家里手。
把好领导重视关。思想是行为的先导，“只要思想不滑坡，办法总比困难多”。要充分认识到，推行绩效管理是税务系统贯彻落实党中央国务院“深化行政体制改革，创新行政管理方式”要求的政治任务，是持续深化反“四风”、树新风、推进作风建设、打造税务铁军的有效抓手，以讲政治、讲原则的高度来看待和对待绩效管理工作，坚定勇往直前的决心，树立敢打必胜的信念，横下一条心，坚决打赢这场硬仗。主要领导要亲自部署、亲自过问、主动谋划、积极作为，做到责任到位、措施到位、落实到位，切实把绩效管理作为一项“谋发展、统大局、管长远”的经常性、基础性工作来抓。
把好领导垂范关。对领导来说，“其身正，不令也行；其身不正，虽令不行”。深化绩效管理，目的在于优化管理、激发活力、推进工作、确保稳定，就是要用绩效管理的原理和方式来规范干部的言行，引导干部明白，什么事不能做，什么事必须做。引领示范作十分重要，领导必须要“捋起袖子、甩出膀子、作出样子”,凡事身体力行、亲力亲为、作出表率，而决不能当甩手掌柜，发号施令，要求干部做到的领导自己首先做到，要求干部不做的领导自己首先不做，要敢说“向我看，跟我来”。
把好领导督导关。工作布置了不等于落实了，安排了不等于完成了。绩效考核与传统考核最大区别就在于绩效考核既考核结果又考核过程，在考核中发现问题，解决问题，促进工作在末端落地生根。领导务必跟踪督导、传导压力、实时监控，一竿子插到底，一点也马虎不得，一丝也含糊不得，对重点指标的进展情况做到心中有数，了如指掌，一个步骤一个步骤地推动，一项工作一项工作地落实，一个问题一个问题地解决，驰而不息，久久为功，战略上要打“持久战”，战术上要打“歼灭战”，做到工作不落实不撒手，问题不解决不松劲。
二、突出“三性”是做好绩效管理工作的基础
绩效管理主要是通过设置绩效指标、落实绩效指标、监控绩效指标、考核绩效指标，来实现对干部的管理，促进工作任务的完成，确保队伍的平安稳定。设置好指标是实施绩效管理的基础，务必要下真功夫、花大力气、发动群众、开动脑筋，设计出一套符合绩效管理要求，推动任务完成，促进单位发展的科学的指标体系。
要体现指标设置的准确性。要按照围绕中心、服务大局、规范管理、激发活力、确保稳定的原则设置绩效指标，既要重点突出，又要体系完备，既不能“眉毛胡子一把抓”，面面俱到，也不能顾此失彼，以偏代全，力求指标设置切中要害，精简有效，指向准、落点实。要充分考虑指标之间的关联性和逻辑性，一套完整的指标体系即要能够驾驭全局，又要可控可考，简便易行。
要体现指标设置的公平性。组织绩效指标要根据各部门承担的具体工作任务设置，适当考虑部门之间的平衡，任务分工应充分考虑部门的承受能力，即要传导压力、下压担子，又要避免任务过重、压力过大，以免抵触反弹。个人绩效指标要根据个人承担的工作任务设置，个人工作任务应根据个人的职务及岗位分工确定，设置个人绩效指标即要根据个人特点，体现个性差异，又要考虑任务相当，压力均衡，力求客观公平。
要体现指标设置的科学性。组织绩效指标体系设置要登高望远、统揽大局，充分发挥出引领导向功能。把上级的硬性要求及本级党组织的工作思路融合起来，体现到指标体系中。对于承接的上级指标不能盲目照搬照抄，要逐条比对，对于与本单位任务有关的要毫不含糊，坚决接单，并分解到相应部门，任务到岗，责任到人；对于确实与本单位无关的指标要果断删除。本单位重点工作任务指标的设置，即要抓住关键，又要便于操作，分值比重恰于其分，制定指标过程要充分酝酿，充分发动群众，充分征求意见，这样即有利于确保指标科学可行，符合实情，又利于调动干部群众的积极性和主动性。
三、完善“三制”是做好绩效管理工作的保障
设置好一套科学完整的指标体系，是做好绩效管理工作的前提，还必须要有规范成熟的制度机制去激活、去推动、去运转。所以我们必须高度重视建立一套科学有效、运行顺畅的制度机制，确保绩效管理实现“全员额参与、全时空监控、全过程管理”，横向到边，纵向到底，不留死角，不留盲区，真正发挥出强大的效能。
实施量化的考评机制。部门和个人的工作任务、工作要求、工作标准尽可能通过设置绩效指标进行量化，将考评指标的内容、标准、分值和周期明明白白、清清楚楚地发给部门和个人，尽量减少考评中的主观人为因素，尽量确保考评指标是可以客观衡量的“硬指标”。考评中，要坚持以事实为依据，以指标为准绳，逐项指标对照标准进行打分，坚决杜绝打“面子分”、“人情分”的现象，做到“一把尺子量到底”，对于扣分指标要说明具体的扣分原因，并充许在一定期限内申诉，真正做到过程公开透明，数据真实有效，结果公平可比，这样才能让大家心服口服。
建立规范的运行机制。绩效管理即是一个动态的管理，又是一个封闭的管理。管理的动态性，主要表现在对指标的执行情况要做到“时时监控督促，项项跟踪问效，指标按时考评，问题按季反馈，措施及时跟进”，是一个不断地发现问题，不断地解决问题，不断地自我完善、自我革新、自我提高的动态过程。管理的封闭性，主要在于管理过程是一个由“目标-计划-执行-考评-反馈-改进-提高-目标”的完整管理闭环。要建立和完善“周例会、月提醒、季通报”制度，坚持按季开展绩效讲评和绩效分析制度，坚持每半年进行一次绩效总结，通过这些制度机制不断地发现短板、查找查距、分析原因、研究对策、持续改进。
推行结果的运用机制。在规范考评程序、严肃考评纪律、确保考评结果公平公正的基础上，进一步加大考评结果运用力度，强化责任追究，下大力打破吃“大锅饭”，搞“平均主义”的现象。对于每一条出现扣分的指标都要紧盯不放，必须“顺藤摸瓜”，将分值扣到具体部门和具体个人头上，将板子打到具体人身上。制定科学的奖惩办法，动真碰硬地落实，真刀真枪地执行，把考评结果与评先评优、干部选拔任用、公务员年度考核等紧密挂钩，让那些爱岗敬业、一心为公的干部不吃亏，让那些滥竽充数、得过且过的干部无处遁形，真正树立起奖勤罚懒的好导向，凝聚起干事创业的正能量。
四、增强“三力”是做好绩效工作的目标
绩效管理工作的出发点和落脚点，是规范管理、激发活力、增强动力、凝聚合力、提高战斗力，打造一支政治可靠、作风过硬、纪律严明、业务精湛，能够战胜一切困难和挑战的税务铁军。因此，绩效管理工作务必要紧紧围绕“激活力、增动力、聚合力”来做文章。
通过绩效管理激发队伍活力。职责不清、责任不明、功过不分的队伍就像“一盘散沙”， 表面一团“和气”，风平浪静，实则暗流涌动，毫无战斗力可言。长此以往，想干事、能干事的人将望而止步，滥竽充数的人却会大有“市场”。绩效管理正好给我们提供了避免这一现象的有效抓手，即通过规范严格的考评，使那些踏实肯干、任劳任怨的人脱涌而出，得到奖励，使那些迷迷糊糊混日子的人露出“马脚”，受到处罚。促使后进学先进、先进更先进，引导形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，激发广大干部“勇担当、敢作为、创佳绩”的精气神，促进形成人尽其才、才尽其能、人才辈出的生动局面。
通过绩效管理增强干部动力。没有压力就没有动力，没有动力就没有潜力，要通过撬动绩效杠杆，适当给干部加压，增强干部的工作动力，让广大干部适应带着一定的压力干工作，逐步建立新常态，适应新常态。要让绩效管理成为展示干部工作业绩和工作能力的有效平台，要让考评结果成为评价干部、选拔干部的重要依据。要把每名干部的工作任务、工作标准、工作要求通过设置绩效指标进行明确，达到人人头上有指标，个个肩上有责任的效果，给每名干部头上套上一个“紧箍咒”，切实使绩效思想、绩效意识入心入脑，转化为广大干部的思想自觉和行动自觉，促使干部积极履职、主动作为、争创佳绩，真正成为绩效管理的参与者、践行者、推动者。
通过绩效管理凝聚团队合力。俗话说“人心齐，泰山移”，要做好绩效管理工作，一定要树立“一盘棋”的思想，凝众人之智，聚众人之力，要坚持组织绩效与个人绩效双轮驱动，把个人绩效成绩效成绩与组织绩效成绩相挂钩；把牵头部门指标与责任部门指标相关联；把机关科室责任与征收分局责任相捆绑，形成“人人抓落实、处处有配合、层层担责任”的工作格局，让绩效管理成为一条无形的纽带，把一个团队“拧成一股绳”，使大家心往一处想，劲往一处使，达到同心、同力、同向的效果，让思想在绩效管理上碰撞，行为在绩效管理聚焦，责任在绩效管理共担，荣辱在绩效管理与共，真正使大家牢固树立团队意识、配合意识、进取意识。
绩效管理工作是一项复杂的系统工程，没有一步到位的捷径。在推进过程中，必定会遇到一些矛盾和问题，必定要经过一个艰苦的探索的过程，绩效管理没有最好，只有更好。我们务必要定下咬定青山不放松，不达目标不罢休的决心，不回避矛盾，不掩盖问题，坚持问题导向，不断发现问题、正视问题、解决问题，使其日趋完善，真正成为统大局、谋大事、促管理、提效能、管长远的有效抓手。
