【epc合同的主要内容】关于EPC合同的特点及实施

一个WBS工作包，是一个单项工程的基本单元。如码头工程的桩基工作包。这个工作包的第一负责人应是水工结构的施工工程师。这个工作包设计时，需要地质条件、上部荷载、工艺要求等资料，设计图纸多少张，谁是设计、校核、审查，什么时间完成;工作包需要什么材料，其规格、品种及数量;预制桩的模板、机具，什么时间运抵现场，打桩需要的桩机、工序、工种、人数、质量控制点等;设计需要的人工时、采购用人和资金，施工所需管理人员及费用，除不可预见费外，应将项目资源人、材、物、机、钱，全部分配到工作包。这样，项目进度和费用也落实到每一个工作包。

费用和进度的每一个工作包，是项目控制的最小单元，每个单元控制好了，整个项目也就控制住了。

有了WBS、OBS、ABS、物资编码系统和网络进度计划，按照时间进程就可以得到详细的项目进度计划和费用计划，项目的基准计划就制定好了。

3. EPC公司实施项目控制的工作程序

实施项目控制，必须有统一的规矩，即工作程序和作业指导书。工作程序和作业指导书，明确规定出项目控制的任务是什么，什么时候完成，由谁执行，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。在通常的项目控制中，应有如下工作程序：1)项目进度控制程序;2)项目质量控制程序;3)项目费用控制程序;4)项目合同管理程序;5)项目安全监督程序;6)项目材料控制程序;7)项目信息管理程序;8)项目变更控制程序;9)其它控制文件。

4. EPC承包商对项目的监控

1) 费用进度的综合控制

EPC公司对项目进度和费用的有效控制的关键是及时地定期监测实际进程，并与计划进程进行比较分析、预测，如有必要，就要采取纠正措施使项目处于受控状态。但是，如何知道已经完成了多少工作进度费用状况如何目前，解决此问题的最佳方法是挣值分析法(Eared Value Analysis)。

挣值分析法通过计算和测量已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

挣值法的三个基本值是：

BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)，直译为计划工作的预算费用，即根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点计划要求完成的工作量所需的预算费用。

BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)，直译为已完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金，即挣得值(Earned Value)。

ACWP(Actual Cost of Work Peformed)，直译为已完成工作的实际费用，即到某一时点已完成的工作所实际花费或消耗的金额。

通过三个基本值的对比可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控。由三个基本值可以导出挣值法的四个评价指标：

(1)费用偏差CV(Cost Variance)。CV是指检查时点BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时，表示费用超支;当CV为正值时，表示费用有节余。

(2)进度偏差SV(Schedule Variance)。SV是指检查时点BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP-BCWS。当SV为负值时，表示进度延误;当SV为正值时，表示进度提前。

(3)费用绩效指标CPI(Cost Performed Index)。CPI是指预算费用与实际费用的比值，计算公式是：CPI=BCWP/ACWP。当CPI 1时，表示低于预算;当CPI 1时，表示超出预算。

(4)进度绩效指标SPI(Schedule Performed Index)。SPI是指挣得值与计划预算的比值，计算公式是：SPI=BCWP/BCWS。当SPI 1时，表示进度提前;当SPI 1时，表示进度延误。

项目的进度和费用控制在整个项目管理中是一个动态的、连续不断的循环过程。在项目实施过程中项目人员应当不断的进行实时监控，实施观察、比较、预测、报告;针对所发现的问题对原定目标进行更改、调整;制定新的控制目标等活动。项目控制的工作是控制尚未发生的事项，已经发生的事项是无法控制的，只能依据已经发生的预测将要发生的。

除了对进度和费用进行控制以外，还应当对项目建设的质量、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。

2) 质量控制

为实现质量控制目标，EPC公司首先应建立有效的质量保证体系，按照ISO9001：1994和GB/T19001—1994《质量体系—设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》的规定，建立文件化的质量保证体系。针对ISO9001：1994的质量要素，编制详细的质量手册、程序文件和作业文件，确定质量方针和目标。所有这些都应通过质量体系认证中心的评估和认证，确认文件的质量保证体系的符合性，使其成为公司有关部门和全体员工质量活动的行为准则。同时还必须严格以《建设工程质量管理条例》为基础，制定质量控制实施细则。此细则要求工程总承包的各阶段，质量各环节，要有具体的控制办法和量化的控制目标。

3) 安全、健康和环境保护体系

项目安全管理，是项目管理的重要组成部分，越来越受到普遍重视，它包括项目过程安全和项目产品安全两部分。国际通用的安全、健康和环境保护体系(SHE-Safety，Health, and Environment)与我国的施工企业安全体系有较大的区别。其一，内容较广，从单一安全扩充到环境保护和人身健康，尤其重视建筑产品的环境评价;其二，管理范围扩大，从单纯施工阶段的安全管理，扩展到从设计开始考虑安全、健康与环境保护，到竣工验收乃至生产运营全过程。

为实现SHE管理目标，EPC公司首先应建立项目安全管理系统—SHE管理委员会，并有具体职责和相应岗位。

项目安全、健康与环境保护管理的主要内容，视项目的不同阶段而不同。如，项目初始阶段的内容包括：①建立SHE组织管理系统，明确岗位和职责分工;②编制并批准项目安全管理计划;③编制并批准设计安全审核程序;④编制并批准施工安全程序;⑤编制并批准竣工验收安全程序;⑥编制并批准环境保护程序;⑦确认项目采用的SHE标准、规范、法令、法规。

4) 信息管理系统

建立项目文件管理系统，应编制适用于计算机管理的项目文件编号规定，发布项目受控的文件及资料的文件清单，制定文件清单内的文件、资料的归档或上网时限，动态更新的时限要求;建立项目EPC各类文件和资料的信息流程，明确各类文件处理的岗位职责，确定文件、资料流向、发放人、接受人和处理结果。项目效绩报告，要有项目管理层次。报告按层次横向或纵向进行项目资料分配和传递，实现信息沟通与共享。

5) 合同管理系统

项目合同管理主要内容：项目计划实施过程、效绩报告过程、变更控制过程等。在EPC项目中合同管理是项目控制的主要内容。合同管理工程师，必须牢记合同条款内容，并要求执行合同的每个部门，每一职工都认真学习和研究合同内容，把全面履行合同，作为本部门、本岗位的工作目标。与此同时，根据合同内容要求，将工作目标分解，并逐一落实到每一岗位。项目变更，是合同的补充与延伸，必须十分重视;项目索赔，是合同的继续，从执行合同开始，就应给以充分重视。

三、 EPC合同模式在我国的探索

近几年来，国外通行的PMC和EPC建设项目管理模式也已经在国内外资独资项目和中外合资项目中被普遍采用，几乎不论项目大小，小的仅几百万美元，大的四、五十亿美元的项目，都采用了这种组织建设的方式。在大型建设项目中，几乎全部同时采用PMC和EPC两种模式，业主首先通过招标，选择有经验、有竞争力的项目管理公司或工程公司，即PMC，再由PMC公司代表业主组织招标和评标，选择EPC工程总承包商，并对其进行全过程的管理工作。在中资项目或以中资为主的建设项目中，还没有采用这种建设模式，基本采用传统的建设模式。

20世纪80年代以来，我国对基本建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是由专门的公司对建设项目试行总承包制，择优选定这种专门的公司，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包。20年来，在我国水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司和项目管理公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，争取与世界通行的管理模式接轨，取得了一些明显的成效。但是与世界一流的工程公司或项目管理公司相比，在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我国的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成的，并不具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源，因此亟待提高我国工程总承包和项目管理承包的水平，努力改造和培育一批有竞争力、高水平、国际型的工程公司和项目管理公司，加大培训力度，培养一批高素质、职业化的项目管理人员。

面对更加开放的全球化工程建筑市场，我国应该积极转变观念，尽快与国际上通行的项目管理模式接轨，改变目前由业主或建设单位直接进行项目管理，造成由于不懂项目管理导致大量项目失控、进度迟滞、经费超支的状况。积极推行EPC总承包/交钥匙模式和PMC项目管理模式，促进项目管理专用队伍的发育和成长，有效实现建设项目的综合控制，获得最大的投资效益，适应国内外工程建设市场的发展形式。

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